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• 生产计划与交货期管理

  2015-07-30...
  查看详情>> 【课程内容】  企业的转型升级要求必须提高管理水平，以便更好地满足市场与客户需求，“生产计划如何确保交货期”是提升管理的一大课题。本案将围绕这一课题，分享本人如何建立、完善、优化企业生产计划管理系统的经验，帮助潮汕民企不断提高生产计划对客户订单的快速响应及保障水平。 【课程收益】  更清晰地掌握生产计划管理系统的运作形式、重点难点、优化方法、达标标准、检验手段、评价方法。 【课程大纲】 第一单元 如何建立生产计划系统 一、行业的影响  1、客户需求 2、产品特性 3、消费特性 4、产品寿命 5、产品品种 二、渠道的组成  1、企业直销 2、委托代理 3、两者兼有 4、不同需求 5、不同规则 三、下单的形式  1、按月下单 2、随时下单 3、混合下单 4、适应要求 四、采购的类型  1、产品设计 2、材料特性 3、采购标准 4、通用程度 5、库存策略 五、生产的标准  1、最小批量 2、生产周期 3、最大产能 4、能否插单 5、排产规则 六、计划的组成  1、接单平衡 2、计划排产 3、计划构成 4、推式拉式 5、完成统计 6、货期预计 7、客户沟通 8、协调保  障 七、重点难点  1、平衡接单 2、排单形式 3、产品分解 4、工序设计 5、作业计划 6、控制手段 7、合理库存 8、物控手  段 9、掌控差异 10、调度指挥 11、评价达成 12、不断优化 研讨：  1、我公司的产品特性及对产供销计划管理的要求有哪些？  2、我公司的产供销业务流程及对生产计划的要求有哪些？ 3、我公司的生产计划与销售订单之间存在哪些突出矛盾？ 4、我公司生产计划系统中的缺陷及需要改善地方有哪些？ ? 第二单元 如何保障交货期 一、供需计划必须匹配  1、产销总量 2、供需分布 3、订货周期 4、准时生产 5、差异沟通 6、合理库存 7、规避风险 二、计划系统必须完备  1、产销计划衔接 2、供产计划衔接 3、作业计划衔接 4、入库备货衔接 5、出货收货衔接 三、下单与排产必须一致  1、下单接单规则 2、接单排产规则 3、排产出产规则 4、入库备货规则 5、发货接货规则 四、计划执行必须达成  1、下达计划不违规 2、特殊情况要商定 3、产供销各负其责 4、狠抓计划落实达标 5、计划留有余地 五、过程问题必须消除  1、人机料法环 2、各个周期必须守约 3、生产质量必须严控 4、把问题圈住消灭 5、总结教训避免再犯 六、建立半成品成品库存  1、按需建储 2、区别通用专用 3、杜绝浪费 4、制定标准 5、循环储备 6、实物标识 7、管控储备 七、建立管理信息系统  1、形成模式 2、完善流程 3、推行标准 4、达成共识 5、统一方法 6、养成习惯 7、健全基础 8、运用系  统 9、由浅入深 10、抓出实效 11、增强信心 12、实现升级 研讨：  1、我公司的客户经常抱怨的问题都有哪些？是哪些部门造成的？原因何在？  2、我公司的订单经常接不下来的原因是什么？不能按时交货的原因是什么？  3、我公司的销售与生产部门经常发生矛盾焦点在哪里？你有哪些化解良策？ 4、我公司的生产计划与销售下单之间存在哪些突出矛盾？你有何化解良策？ 5、我公司计划与采购之间存在哪些矛盾？表现在哪些方面？你将如何化解？ 【讲师简介】林向东
• 企业如何实现信息化管理

  2015-07-30...
  查看详情>> 一、服务背景 1、中国西部的大型综合性企业集团 2、事业分布在多个行业广阔的市场 3、集团高层居安思危以信息化给力 二、重点关注 1、信息化建设对事业发展有何意义 2、如何提高各级领导对信息化认识 3、如何开展各个企业的信息化建设 三、建议思路 1、要制定好集团中长期发展战略 2、综合评估各项事业的生命周期 3、综合评估各项事业的内外环境 4、确定各项事业的发展战略规划 5、针对各项事业安排好领导班子 四、组织业务系统建设 1、围绕各项事业进行组织系统建设 2、目标战略阶段任务对组织的要求 3、事业过程事件环节对组织的要求 4、两条主线落实到岗位定内容构成 5、以岗位为基础对部门结构的调整 6、以岗位工作任务量平衡定岗定编 五、建设的价值链机制 1、组织架构设计围绕事业规划与目标 2、部门设计围绕过程事件环节与流程 3、岗位设计围绕工作任务指标与关联 4、始终围绕如何实现企业盈利与发展 5、以盈利与发展两大目标衡量好中差 6、以优化流程优化分工确保组织高效 六、管理领域系统建设 1、组织业务链建设是集团事业的根基 2、投入产出运营管理系统可提纲挈领 3、项目管理系统可掌控新开拓的事业 4、运行管理系统可保障日常运行高效 5、绩效考核系统可激励全员争创优异 6、中国企业管理必须先抓好管理领域 七、业务领域系统建设 1、从各项事业规律出发建立业务流程 2、从各项事业发展出发建立好价值链 3、以规律流程出发设计业务操作模式 4、以发展目标出发设计业务达标模式 5、以两类模式指导建设业务信息系统 6、要注意解决好特性与共性的关联点 八、系统建设的顺序 1、从各项事业目前发展水平出发统筹 2、从各项事业目前管理重点急需考虑 3、从各项事业目前管理水平人才考虑 4、系统考虑问题分解解决问题逐个搞 5、先来搞容易见效或非常解渴的项目 6、跟上培训可以通过信息化培养人才
• ERP企业推进企业管理信息化培训提纲

  2015-07-30...
  查看详情>> 企业推进企业管理信息化培训提纲 一、企业需求 1、企业在加速自我健康发展过程中，迫切需要全面实现企业管理信息化，正在上马ERP系统。 2、在上系统的过程中，面临如何才能切实运用起ERP系统，真正发挥出应有的功效这一课题。 3、企业高层领导，希望通过外训借力来帮助公司管理骨干，找到实现这一课题的方向及途径。 二、明确培训目标 1、提供企业管理团队使用好ERP的努力方向 2、提供企业管理团队使用好ERP的驱动机制 3、提供企业管理团队使用好ERP的手段方法 三、培训内容 （一）、努力方向 1、管理的领域 2、管理的重点 3、管理的逻辑 4、ERP的地位 5、ERP的本质 6、ERP的作用 时间：约半天。 （二）、驱动机制 1、市场驱动 2、利益驱动 3、组织驱动 4、业务驱动 5、岗位驱动 6、工作驱动 7、管理驱动 8、成就驱动 时间：约半天。 （三）、手段方法 1、业字模式 2、关系逻辑 3、运用方法 4、追求目标 5、衡量标准 6、必然趋势 时间：约1/4天。 （四）、ERP关键 1、行业特性 2、运营需求 3、管理模式 4、指标体系 5、信息脉络 6、数据流程 7、责任分工 8、实现指标 9、效果检测 10、绩效考核 时间：约1/4天。 （五）、思想交流 1、部门关切 2、问题困扰 3、各方期望 4、如何达成 5、寻求共识 6、各方承诺 7、付诸行动 8、不断反馈 9、不断完善 10、达成目的 时间：约半天。 培训：合计2天。
• 企业从精细化管理到精益生产培训

  2015-07-30...
  查看详情>> 课程背景： 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。  项目内容： 中国企业应该先抓精细化管理再来搞精益生产 1.精细化管理与精益生产 1.1.精细化管理范围 1.1.1.企划管理  1.1.2.营销管理  1.1.3.开发管理  1.1.4.工艺管理  1.1.5.设备管理  1.1.6.计划管理  1.1.7.采购管理  1.1.8.生产管理  1.1.9.物控管理  ********质量管理  ********资金管理  ********成本管理  ********财务管理  ********行政管理  ********法务管理 1.2.精益生产管理范围 1.2.1.工厂设计  1.2.2.流程设计  1.2.3.设备选型  1.2.4.工序设计  1.2.5.品质保证  1.2.6.动作分析  1.2.7.工时设计  ********个流作业  1.2.9.多机看管  ********实行快换  ********工序移动 ********工作地优化  ********标准化作业设计  ********实现流程四性  ********消除浪费 ********看板管理  ********库存管理  ********拉动式生产  ********缩短周期  ********快速相应  ********现场5S  ********客户满意 1.3.两者的相互联系 1.3.1.管理细化属于业务职能范围  1.3.2.精益管理属于生产一线与物流范围  1.3.3.前者管人与事后者管物与数  1.3.4.两者的组合构成企业管理全局  1.3.5.业务职能管理是精益管理的前提条件  1.3.6.精益管理是业务职能管理的深入  1.3.7.民营企业必须先从业务职能管理突破  1.3.8.从细化管理入手为精益管理铺路服务保障  1.3.9.精益管理才是企业提高经济效益的基础  ********最终企业管理的成功是两大方面管理都做到位  ********两方面管理提升是永无止境的  ********靠管理出效益是永无止息的  ********实现PDCA循环是有效的管理进步法则 2.精细化管理主线 2.1.组织业务线  2.2.产品工艺线  2.3.系统计划线  2.4.物流控制线  2.5.资源管理线  2.6.投入产出线  2.7.优化组织业务  2.8.优化设计工艺  2.9.优化计划系统  2.10.优化物流系统  2.11.优化资源系统  2.12.优化投入产出 3.精益生产的核心 3.1.工厂合理设计  3.2.流程利于物控  3.3.劳动创造价值  3.4.消除一切浪费  3.5.标准化作业  3.6.按节拍生产  3.7.实行多机看管  3.8.减少在制品  3.9.实行0库存  3.10.按需生产  3.11.拉动要货  3.12.看板管理  3.13.快速响应  3.14.现场5S  3.15.人机料法环  3.16.人人参与  3.17.不断改善  4.如何提升企业管理水平 4.1.先提升职能业务管理水平 4.1.1.用《事业平台》提升组织功效  4.1.2.用《管理平台》提升管理功效  4.1.3.用《经营平台》提升经济效益  4.1.4.用《考核平台》提升整体绩效  4.2.再提升生产物控管理水平 4.2.1.用《产品工艺》支撑《计划与物控》  4.2.2.用《班组设备》支持《工序与作业》  4.2.3.用《计划与物控》实现工厂《MRPⅡ》 4.2.4.以上三方面得手后再向精益生产推进 4.3.再全面提升企业管理水平 4.3.1.用《知识管理系统》提升全员综合技能素质  4.3.2.用《项目管理系统》提升新建项目管理水平  4.3.3.用《ISO-9000系统》提升产品质量管理水平  4.3.4.用《人力资源管理系统》提升队伍建设水平  4.3.5.用《行政管理系统》提升行政业务管理水平 4.3.6.用《企业文化管理系统》提升企业凝聚力 4.3.7.用《标准定额管理系统》提升成本控制水平 4.3.8.用《成本管理系统》提升成本管理水平 4.3.9.用《财务管理系统》提升资产管理水平 ********用《卓越绩效管理系统》提升企业整体管理水平 注：以上即本人提出的企业管理20个系统，均为管理信息子系统。 5.如何提升班组的管理水平 5.1.如何认识生产班组的重要性 5.1.1.它是决定生产效率的最基层组织 5.1.2.它是决定产品质量的最基层组织  5.1.3.它是决定物流顺畅的最基层组织  5.1.4.它是决定现场文明的最基层组织  5.1.5.它是决定生产周期的最基层组织  5.1.6.它是决定多快好省的最基层组织  5.1.7.它是决定员工稳定的最基层组织  5.1.8.它是决定队伍建设的最基层组织 5.2.如何提升班组的管理水平 5.2.1.班组的基础地位及功能 5.2.2.班组的功能及岗位设置 5.2.3.班组的岗位分工与职责 5.2.4.岗位标准与人员配置 5.2.5.岗前培训内容与方式 5.2.6.对上岗后的操作指导 5.2.7.收集员工的意见建议 5.2.8.形成共识的操作方法 5.2.9.形成共识的沟通方式 ********形成共识的技术标准 ********形成共识的质量标准 ********形成共识的操作流程 ********形成共识的检验标准 ********形成共识的考核标准 ********形成共识的分配标准 ********班长带头严格执行标准 ********班长公平分配各项任务 ********班长公开表扬私下疏导 ********班长公正确保员工收入 ********班长传授员工更多技能 ********班内推行民主自治管理 ********定期开展技术革新活动 ********定期组织员工文娱活动 6.先抓好精细化管理的意义 6.1.企业管理必须从上至下来抓即：提纲挈领纲举目张 6.2.职能业务管理本身就是企业管理中的重要组成部分  6.3.抓好前者是抓后者的前提条件为后者营造外部环境 7.听课者将收益广泛 7.1.对企业管理能有一个全局性了解和把握 7.2.对如何抓好管理可寻到脉络走向及方法 7.3.可了解到信息化对提升管理的推动作用 专家简介： 中国企业管理开拓者林向东老简介，男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，班组长、生产经理，厂长、总经理，董事长等职位。清华大学MBA学位、北京航空航天大学信息化工程硕士。中国最早一批国企出身，最早一批学习引进丰田精益生产系统，熟悉美，德，日，发达国家企业运营管理模式，结合自己多年的实践工作经验，国内首创的一套适合中国企业发展的一套运营管理模式，Z管理模式-《快速提升中国民营企业管理的通路》。从企业运营管理，投入产出、生产运营、企业信息化建设（企业管理生产管理与信息化结合落地）、ERP、精益管理、管理金三角、物流“金三线”等方面，帮助中国企业快速发展。帮助企业真正实现现代化。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 工作简历 ********-******** 北京汽车制造厂生产科，班组长、历任资料员、调度员、计划员、计划调度组组长； ********-******** 两厂分立(中美合资成立北京吉普公司)，留任原北汽生产计划科计划组组长； ********-同年.07 北京汽车制造厂光华实业公司，任生产技术部经理； ********-******** 北京汽车制造厂光华实业公司汽车改装厂，任生产厂长； ********---********北京汽车制造厂汽车总装厂，任副科长；任生产厂长；任常务厂长。 1989.3 (北京市)首批破格评为经济师资格； ********-******** 北京物资学院，任讲师； ********-******** 清华大学经济管理学院读MBA，任党支部书记； ********-******** 生产部长、管委会常委；汕头春源实业集团，任副总裁；(服装鞋冒制造业） ********-******** 应春源实业集团董事长邀请，全面主持生产经营管理； ********-******** 深圳三诺电子有限公司任副总经理，主持公司管理系统各项工作；(三诺集团在韩国上市，全球第一家在韩国上市的外国企业“中国行业最具竞争力第一品牌”，并被科技部，国资委，总工会联合认定为“国家创新型试点企业”“国家高新技术企业”。 ********-******** 汕头宜华集团，先后任集团常务副总裁、宜华木业股份有限公司副总经理；(汕头宜华集团主营项目，宜华木业、宜华地产、宜华投资大型综合性企业集团。 ********-同年.05 昌达肯特(天津)家具有限公司兼任总经理，负责公司整个生产系统及管理信息系统的建设；（主要经营美式家具、法式家具、沙发、酒店家具等） ********-同年.12 兼任广东复兴食品机械有限公司董事长特别助理，担当管理顾问。（广东省复兴机械有限公司是一家集食品工艺、机械设计、制造于一身的综合性企业，长期致力于生产食品、包装及其周边设备的制造。80年代建厂至今不断吸收消化国内外先进技术经验，且消化运用自身产品的研发于制造之中，现产品已能最大限度的节约能源和减少污染，有较高的柔韧性和灵活性；普遍产品完全自动化、数字化，从根本上实现高效、高速、高质，经多年不懈努力，已逐步成为广东乃至全国的知名企业。 经验总结 ⑴.一级修炼：北汽成长 本人曾在上世纪80年代，设计《大型加工装配型企业系统管理模式》，得到中国汽车工程学会现代化管理分会理事长、一汽总经济师陈金荣先生首肯。 并于1987-1988年，在北京汽车制造厂总装分厂实现了其中部分功能： 其一：《计算机生产管理信息系统》（获北京市科学技术进步叁等奖）；其二：《BJ121总装配线自动控制与微机管理联网》（获北京市技术开发优秀项目贰等奖）；为此，本人被授予1989年度北京市合理化建议技术革新能手称号。 1989年3-5月，本人还在总装厂推行了“四保两挂”改革，即“保质量、保安全、保消耗、保文明生产”“挂岗位工资、挂奖金”，结果使劳产率提高30%-100%(在发动机分装线)，杜绝了每班甩车丢产，提高了整车一次装配合格率(出现许多无问题记录整车-白本下线)，降低了物料超耗(从每月超耗30000元下降到8000元，下降率为73%)，没有发生重大工伤事故。 之后，本人1990至1993年在生产处任职期间，组织设计了北京汽车制造厂《生产计划管理信息系统》，开启北汽生产管理信息化之先河。 ⑵.二级修炼：民企实践 本人从1996年7月起，开始投身于推动中国民营企业管理进步的事业，其重心放在： 如何使企业解决：树立先进管理理念、接受现代企业制度、采用科学管理方法、开发人力资源、建立各项合理机制、实现产供销协调运行，寻求一条使中国民企管理赶上发达国家的有效途径。 此间，为多家500强企业做过组织设计与业务流程优化。曾创立过公司家具、春源集团在半个月内实现按之前月产量翻两番的成功案例。总结提出独创性的《五生理念》和《三个流与六条链》管理脉络，推进了如何实现中国民营企业管理进步的探索。 本人大胆提出了中国民营企业管理创新的两大命题：中国广大民营企业靠管理进步可以实现效率翻两番以上！中国自己开发的企业管理软件完全有可能跟世界TI巨人争夺天下！ ⑶.三级修炼：创建通路 ①.1999年，本人系统地提出人类社会发展的三大基本规律，以此指导自己探索企业管理通路； ②.就在同期，本人提出“五生理念”，即中国民营企业的五条生存主线，以此来建立管理根基； ③.2003年，本人总结提出“三个流与六条链”的管理架构，以此来构建企业管理的体系脉络； ④.2004年至2010年，本人在公司4次主持编写组织建制、岗位设计、绩效考核方案，并实施； ⑤.2007年至2010年，本人在公司二厂开发运行MRPⅡ和计件工资改革，使效率提升80%以上； ⑥.2010年，本人提出了“三纵四横”20个系统管理模式的信息化设计方案，形成了通路载体； ⑦.2011年，本人提出了“先上山后涉水”的推行顺序，进而提出“山上抓三水中抓三”战略； ⑧.2012年，本人完整地提出了“管理金三角”和“物流金三线”的系统模式，实现战略落地； ⑨.2012年，本人在肯特实现了用Excel表实现“物控管理”和“计划管理”，增添了“简易法”。 4、二次出山 ①.宣传中国仍处在贫困的边缘，人均劳产率仍然很低下，中国最缺的就是科学管理及提升水平； ②.企业要解决生命、生路问题，更要解决生机、生理、生力问题，谁先醒谁先抓谁先驶入蓝海； ③.管理不光需要理念，更需要有系统的方法和管理手段或系统的管理工具，不能只靠单打一； ④.在事业中要先理清主业流程、组织人事、职责分工、管理规则，后抓投入产出、物流、绩效； ⑤.车比走快，飞机比车快，信息化比手工快，管理出效益，信息化出管理，企业要使用信息化； ⑥.20个系统全面完整，外接环境内生动力，精华于“山中金三角”“水中金三线”，扩展无限； ⑦.“管理金三角”：建立机制健全规则，管人管事管对管错，投入产出抓住效益，全支持考核； ⑧.“物流金三线”：产品与工艺线，组织与设备线，计划与物控线，抓住三线等于抓住产供销； ⑨.两年“管理金三角”，三年“物流金三线”，五年迈入科学管理通路，加倍努力成果定丰盛； ⑩.再用五年实现其它十余系统，企业定将跻身国内一流、国际先进行列，后十年自明如何腾飞。 共勉：世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有“生力”的时候找到生命的源泉，这个企业就将成为一个没有生存权力的“梦工厂”了！ 美日管理在天上，中国管理还在地上，我们就是在开拓一条通路连接天地，就像“工”字中间这一竖，努力使这条通路越走越宽，越走越近，逐步使两极汇合，再用20年的管理实践赶上美日！ 为中华的崛起而努力奋斗！为百姓的幸福而努力奋斗！为子孙后代的繁衍而努力奋斗！ 林向东老师根据自己30多年企业运营与管理工作经验，结合发达国家先进的企业运营理念，专门设计如下课程，真正的把企业管理、生产管理与信息化结合，做到完美的落地，让企业真正实现现代化，自动化的运营模式。实践帮助了许多企业利润倍增，所涉及到的管理内容，是国内大多数企业都需要的，可以让中国的企业独树一帜，目地是帮助中国企业快速成长为国际化的企业！本课程可开发大量内训和咨询项目。 系统化的课程，民营企业成长突破必修课程： 1、国内首创Z管理模式--快速提升中国企业管理通路：本课程从企业运营管理方面帮忙企业快速发展 2、建立企业组织业务管理系统实务 3、建立企业管理运行系统实务 4、建立企业经营运营系统实务 5、建立企业绩效考核系统实务 6、建立企业成本控制系统实务 7、建立企业现场管理系统实务 8、企业管理系统如何实现信息化 9、企业投入产出运营管理系统实务 10、企业简易经营管理系统实务培训 11、全面解析如何实现MRPII： 12、建立企业产供销计划链高级实务 13、制造型企业流程优化高级实务 14、企业精细化管理高级实务 15、丰田精益生产系统实施 16、企业信息化建设 17、企业ERP系统 18、制造业工厂管理如何实现信息化 19、企业从精细化管理到精益生产 近期培训项目有： 企业精细化管理、企业战略规划、企业流程优化与建设、精益生产管理咨询、企业组建和制度建设流程优化、企业现代化管理运营模式、标准化生产管理与现场改善咨询项目、品质管理、组织体系结构设计、运营管理、ERP、快速提升中国民营企业管理的通路、班组长综合技能、TPM、精益生产、5S、劳动定额、生产物料控PMC、企业信息化建设、管理系统与软件应用结合、制造企业流程优化、生产计划管理信息系统、大型加工装配型企业系统管理模式、投入产出经营控制系统、企业绩效考核系统、现场管理。
• 企业精细化管理

  2015-07-30...
  查看详情>> 目录 一、中西方不同道路不同历史进程 二、对企业精细化管理程度的研判 三、企业为什么要推行精细化管理 四、企业精细化管理的前提及条件 五、企业精细化管理的内容及路线 六、企业精细化管理的模式及方法 七、家具企业精细化管理的事例 八、z管理模式民企管理之利器 一、中西方不同道路不同历史进程 1、分水岭-对数目化的认识因果 2、衰败史-对科技无视饱经凌辱 3、重振篇-改革开放科技的春天 4、市场化-商品竞争量化的经济 5、数据化-精益生产靠数据致胜 6、信息化-大数据云技术抢先机 二、对企业精细化管理程度的研判 1、要看企业基础数据健全程度 2、要看企业经营指标清晰程度 3、要看企业运营管理受控程度 4、要看企业经济效益实现程度 5、要看企业管理人才匹配程度 6、要看企业管理信息运用程度 三、企业为什么要推行精细化管理 1、企业扩展空间日益受到挤压 2、顾客消费需求日益多维演变 3、企业生产成本日益强势走高 4、产品销售价格日益下行难返 5、大概可能基本也许已成毒瘤 6、推行精细化管理已刻不容缓 四、企业精细化管理的前提及条件 1、行业处在新生/兴盛/衰退 2、企业处在创新/蓝海/红海 3、产品处在适销/滞销/积压 4、盈利处在良性/保本/亏损 5、经营处在顺畅/艰难/破产 6、基础处在扎实/薄弱/混乱 五、企业精细化管理的内容及路线 1、产品对接市场状况的优与劣 2、投入产出即量本利的优与劣 3、研发营销采购生产的优与劣 4、产供销资金链运行的优与劣 5、企业运营中的价值链优与劣 6、企业运营信息化系统优与劣 六、企业精细化管理的模式及方法 1、产品开发与市场定位的衔接 2、产供销计划链精细化的目标 3、产供销计划链精细化的功能 4、产供销计划链精细化的规则 5、人机料法环要素有效的组合 6、“两计”保“两老”的模式 7、《投料计划》精细一举两得 8、采购与仓储精细化的作用 9、接单批次批量推式与拉式 10、物流链与资金链互动机制 11、投入产出与MRP保障精细 七、家具企业精细化管理的事例 1、中国与日本劳动生产率之差 2、广大民营企业普遍能翻两番 3、产销脱节使积压与断货并存 4、用推式形成大量库存的弊端 5、准时生产制与销产供计划链 6、超长计时制无视效率的弊端 7、解决与地区工资差的效率法 8、靠推行计件能够提升劳产率 9、挂钩计件抓五保激励班组长 10、必须以计划为纲按批次生产 11、开展争优创先促比学赶帮超 12、培养起能征善战的员工队伍 13、少而精应对高峰淡季稳增长 14、要建立长效机制积淀精细化 15、信息化是精细化管理的推手 八、z管理模式民企管理之利器 1、三大根本规律 2、五条生存主线 3、四六管理脉络 4、三四管理系统 5、管理金三角 6、管理金三线 7、要大胆实践 8、要培养人才 9、要借力打力 10、要自成一家 11、要不断创新 12、5+5+5成功
• 制造型企业流程优化高级实务

  2015-07-30...
  查看详情>> 【参训对象】中小企业董事长，总经理，高管，主要职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，清华大学MBA学历，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 制造型企业流程：营销-设计-工艺-设备-工装-工具-计划-采购-物控-生产-质量-财务-企管。 中小民营企业的流程优化，首先必须建立明确的流程，建立明确流程首先要建立明确的分工。 企业的分工首先要健全组织并进行合理分工(见第1条)，因此组织业务管理系统是必要前提。 利用建立组织业务管理系统(见第2讲)，企业就可以形成各个功能块的业务流程及相互关联。 流程优化，首先是在本部门内部进行优化，抓住部门主要业务及流程，进行多方的分析对比。 两利取其重两害取其轻，趋利避害做出流程调整，使得业务运行起来更有效便捷，提高功效。 对于跨部门的流程结点，要通过与相关部门进行协商，即在扩大范围内进行优化，原则同前。 流程优化的目的：一是提高效率，二是提高对市场反映速度，三是提高效益，四是利于竞争。 最终的优化目标：能不断提升企业在同行业中的竞争优势和品牌地位，使企业立于不败之地。 因此在优化中要不断洞察市场变化、科技发展、信息变革，掌控住内部要素和外部要素变化。 当继续优化内部流程可以实现目标时则坚持，反之就要向外找出路考虑调整企业的功能结构。 调整企业的功能结构，就是将某些功能从企业中划出，由可以施行战略合作的企业转为代行。 调整原因是企业某项功能已不如别人，即可退出；但必须保证使其它功能能够继续保持优势。 当企业做出重大功能调整之时，必须对现有功能及资源投入进行重组优化，以实现精益求精。 【培训收益】 使参训者：对企业主要功能部门有一个完整清晰认识，尤其是认清本部门的主业流程与规则。 使参训者：认识到建立主业运行流程及各个岗位工作流程是何等重要，立即完善缺失的流程。 使参训者：了解组织设计的依据及部门分工的规则，进而认清部门内岗位设定及分工的根据。 使参训者：认识到流程优化首先要从我做起，从部门岗位做起，结合主业进行多方分析对比。 使参训者：认识到围绕主业务、主要指标、主要任务、达标标准如何开展工作才能效果最佳。 使参训者：认识到流程优化不仅本身求优，还得保证整体优化，局部必须服从全局实现最优。 使参训者：认识到实现流程优化的目的在于提高效率、快速反应、提高效益、增强竞争实力。 使参训者：认识到优化的最终目标是要不断提升企业竞争优势和地位，使企业立于不败之地。 使企业高层认识到：当外部已出现比自身某项功能更优的企业时，要及时采取退出代行策略。 使企业高层认识到：随着功能转出，企业必须资源重组，使现存功能精益求精，以保持最优。 【课程大纲】 一、企业主要业务功能 1、营销 2、设计 3、工艺 4、设备 5、工装 6、工具 7、计划 8、采购 9、物控 10、生产 11、质量 12、财务 13、企管 二、健全企业组织业务 1、行业定位  2、主业流程  3、发展规划  4、阶段任务  5、部门设置  6、岗位设计  7、业务流程  8、工作保障  9、绩效考核 三、优化流程若干规则 1、从我做起  2、岗位优化  3、部门优化  4、整体优化  5、综合平衡  6、全局效益 四、流程优化的目标 1、提高效率  2、快速反应  3、提高效益  4、增强竞争实力  5、保持业内领先地位 五、与时俱进跟上发展 1、建立学习型组织  2、洞察行业发展趋势  3、制定好企业发展规划  4、抓好人才培养  5、狠抓产品研发 6、抓好设备更新  7、抓好技术创新  8、抓好信息化管理  9、抓好激励机制  10、抓好企业文化建设  11、开启企业生命综合源泉 六、因势利导合理调整 1、分清企业优劣势  2、形成企业核心业务群  3、形成企业配套业务群  4、抓紧启动内部系统优化管理  5、定期甄别企业优劣势  6、超前发展超前调整  7、有所为有所不为  8、寻找优势互补战略合作伙伴 七、牢牢把握企业主动 1、牢记主业  2、清楚对手  3、明确位置  4、知道行动  5、预料结果  6、未雨绸缪  7、坚持PDCA  8、永远走在别人前面
• 企业投入产出运行管理系统实务培训

  2015-07-30...
  查看详情>> 【参训对象】中小企业董事长，总经理，高管，职能部门经理，产供销及财务部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，清华大学MBA学历，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 企业家的需求： 期望能将公司日常运营交给管理团队，自己转向抓资源整合，为企业创建新的经济增长点； 自己已奋斗几十年，已是事业有成苦去甜来，期望扩大自主空间能够享受美好幸福的人生； 在日益激烈的市场竞争中，期望能使公司继续保持创造效益，追求实现健康和可持续增长； 尽管如此，企业家仍然需要对公司运营状况全盘掌控，期望可以实现随机抽查、了如指掌； 如果真能实现以上四条心愿，企业家愿意拿出更多的利润，采取各种方式与管理团队分享。 职业经理需求： 目标管理：如何制定各项经营目标、分解目标、目标跟进、达标分析，才能与老板达成一致。 保本增效：如何制定各项费用预算、严控超耗、控制成本、确保效益，才能与老板达成一致。 经营管控：如何明确各项目标分工、稽核实施、暴露问题、责任到位，才能与老板达成一致。 量化运营：如何实现运营标准化、指标化、数据化、智能化、系统化，才能与老板达成一致。 重点把控：如何实现对费用支出、销售收入、保本盈利、全程的监控，才能与老板达成一致。 胸中有数：如何实现高层在宏观整体上掌握公司经营状况，确保安全，才能与老板达成一致。 投入产出应运而生： 当今广大中国民营企业家的发展心愿，是我们创立《投入产出—运行管理系统》的直接动因。 帮助民营企业家与公司职业经理人团队，同心协力地去实现以上各项需求，正是我们的目的。 共同面对激烈竞争的市场，实现内部共赢增强企业继续健康发展的动力，是大家的利益源泉。 《投入产出—运行管理系统》，将为中国广大中小型民营企业开辟一条通向科学发展的快车道。 【培训收益】 利于民营企业家与职业经理人，对如何确立年度资产盈利目标，重新建立起一条清晰的路径。 利于在企业家与高层之间，建立起企业经营运行管理的《指标体系》，将盈利目标分解后实施。 利于企业各经营管理部门，按其分工担当相应《经营指标》，指导每个部门开展各项经营工作。 利于企业各经营管理部门，及时掌握各项《经营指标》完成情况，以及与所定目标间的偏差。 利于企业各经营管理部门，根据《经营指标》达成情况，发现问题，分析原因，以采取对策。 利于企业各经营管理部门，根据市场竞争变化影响，因势利导调整《经营指标》，达成目标。 利于企业各经营管理部门，根据指标完成与目标间的差异，找出原因，发现短板，不断改善。 【课程大纲】 一、相关理念 《投入产出运行管理系统》是企业总经理的经营决策支持平台。 什么是投入产出： 投入，就是企业为了产出市场所需产品而投入的人、财、物价值总量；  产出，就是企业投入所获取的产品及销售收入，其价值必须大于投入；  投入对于产出而言，是必要的且合理的，投入产出增值比率越高越好。 系统有哪些功能：  筹划，系统具备确立盈利、销售、固定费用、变动费用各项目标功能；  运营，系统具备将各项目标分解成指标落实到各月各部门的运营功能；  监控，系统具备对各项指标运营过程中实际达成数据的统计分析功能；  决策，系统具备对各项指标达成差异及原因的分解梳理提供决策功能。 企业普遍的困扰：  企业经营目标不完整，要么没有，要么模糊，要么不全，要么不可行；  即便有目标，缺乏平衡，无法分解，无法落地，无法运营，虎头蛇尾；  即便分解目标，因缺乏有效管控手段，难以跟踪发现问题，时过境迁；  以上困扰，使高层无法全面及时掌握运营中各种因素变化，难以决策。 系统最大的作用：  系统本身所具备的一整套科学完整运营管理功能，可使企业消除困扰；  导入投入产出运营管理系统，就等于企业在健全自身的运营管理系统。 系统的主要功效：  借助系统本身的各类基础数据设置，可立即检测出企业管理尚存短板。  借助系统本身的计划功能，可使企业全面设定各项指标，靠平衡落实。  借助系统本身的统计功能，可实现对费用、收入、利润指标动态监控。  借助系统本身的分析功能，可及时发现实际运营结果与目标之间差异。  借助系统本身的管理功能，可及时发现差异产生原因及相关责任单位。  借助系统本身的调整功能，可及时提供高层决策数据采取相应的对策。  借助系统本身的各项功能，可通过不断发现问题循环改进使企业进步。 二、系统亮点 依托投入产出老板可以看清 公司资产状况，确立盈利目标； 盈利必然引起的经营费用开支； 确保以上目标所需的产销指标； 产销产品中的材料与人工费用； 产品类别、单价及单位贡献率； 上述指标执行结果与目标差异； 总贡献额与实际总费用对比值； 销售品种渠道及数量金额排位； 销售产品的费用贡献各自排序； 现金流的状况及所处安全水平。 依托投入产出高管可以实现 可以与老板建立有效沟通平台； 可以有效合理地建立经营指标； 可以有效指导各部门开展工作； 可以掌控各项指标的执行状况； 可以掌握分析影响指标的因果； 可以依据问题分清责任及单位； 可以按销售实际进行指标调整； 可以结合指标完成研究及总结； 可以制定薄弱环节的整改措施； 可以延续制定下一年度的计划。 三、系统模块 （一）、基础设置 1、时间设置 2、产品设置 3、资产设置 4、费用设置 5、渠道设置 （二）、目标规划 1、选择年度 2、资产目标 3、费用目标 4、销售目标 5、供需调节 6、销售计划 7、生产计划 8、外协计划 （三）、运营统计 1、完成成品 2、库存成品 3、销售完成 4、产销差异 5、变动费用 6、应收统计 7、应付统计 8、资金周转 9、资金盈利 10、贡献供求 11、实现盈利 12、现金流动 （四）、投入产出 1、固定费用 2、变动费用 3、产销完成 4、产品贡献 5、渠道贡献 （五）、资产增值 1、回报贡献 2、资产增值 四、系统运行 第一、高层定盈利指标；第二、高层定费用指标；第三、高层定产销指标；第四、进行指标平衡；第五、决策确立指标；第六、指标分解到月；第七、统计执行结果；第八、显示达标差异；第九、分析差异因果；第十、合理调整指标；第十一、采取相应对策；第十二、力争指标实现；第十三、PDCA循环。 五、六大好处 能帮助企业管好资产： 资产分类，资产盘点，启用年月，使用寿命，原值现值，资产用途，创 造价值，价值高低，增减决策。 能帮助企业管好产品： 品牌建设，价值大小，增值举措，品种构成，寿命周期，产品贡献，贡 献大小，产销能力，总贡献额。 能帮助企业管好开支： 盈利目标，费用构成，预计开支，产品占用，产销指标，变动费用，材 料应付，应付稽核，总量控制。 能帮助企业管好销售： 产销品种，产销指标，客户分销，折扣让利，让利补产，产销数量，销 售贡献，供求调整，目标达成。 能帮助企业管好团队： 分工明确，目标明确，标准明确，任务明确，时间明确，掌控执行，锁 定差异，责任分明，奖罚激励。 能帮助企业培养人才： 高标准，严要求，责任明，数据实，差异显，因果清，优劣现，定位准， 举措利，成长快。
• 企业管理系统如何实现信息化实务培训

  2015-07-30...
  查看详情>> 【参训对象】中小企业董事长，总经理，高管，所有职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 信息技术是人类现代科学技术发展的结晶和里程碑，是人类后工业时代生产力的无限加速器。  用信息化带动工业化，用工业化带动中国的现代化，是中国实现民族复兴和小康社会的引擎。 中国加入世贸，与现代化西方各国进行商品交换和竞争，信息化是企业不可缺少的科技保障。 如今企业所用设备与计算机技术紧密相连，ERP+CAD+PDM+CAPP+CAM=CIMS，无人工厂正在扩展。 管理领域的ERP DRP CRM SCM OA BI…在企业中越来越广泛地运用，形成核心竞争力的基础。 中国民营企业产生的特殊环境以及实现信息化的困难在于：工业化基础薄弱，专业人才缺乏。 我们开辟出一条适合中小民营企业分步高效上信息化管理的通路：管理金三角与管理金三线。 中小企业上信息化需要同时考虑四个方面因素:一是适用，二是投入，三是吸收，四是人才。 我们建议中小企业上信息化的顺序：先上基础的经营运行系统，接着深化，之后上管理系统。 Excel是中小企业信息化的强有力工具，一可解决小型问题，二可培养人才，三可探索建模。 一把手重视，高层积极，员工配合，企业有目标有计划地进行系统开发的投入，是先决条件。 能够按照行业特性及企业个性，总结提炼出切合实际的科学有效管理模式，是必要前提条件。 联合管理咨询、软件开发、人才培训机构，由企业管理团队推动，是实现信息化的充分条件。 【培训收益】 通过培训能够帮助企业参会者：在一定程度上解决对企业全面实现信息化重要性的认识问题。  通过培训能够帮助企业参会者：较完整地了解企业信息化的内涵及相互关联，利于企业切入。 通过培训能够帮助企业参会者：深刻了解到中国中小民营企业实现信息化的困难及难点所在。 通过培训能够帮助企业参会者：对Excel的积极作用产生较明确的认识，利于企业快速行动。 通过培训能够帮助企业参会者：对如何快速提升内部管理水平找到一条具有双重意义的通路。 通过培训能够帮助企业参会者：清楚看到如何有效实现本企业信息化的基本顺序，有利决策。 通过培训能够帮助企业参会者：清楚了解到如何建立企业的经营运行系统，有助于及早行动。 通过培训能够帮助企业参会者：清楚了解到企业一把手及高层对于上系统具有的决定性作用。 通过培训能够帮助企业参会者：清楚了解到在企业上信息系统中如何解决好四个方面的问题。 通过培训能够帮助企业参会者：清楚了解到在企业上信息系统时必须依靠哪些外部专家团队。 通过培训能够帮助企业参会者：清楚了解到企业上信息系统必须坚持内部团队作为推行主体。 通过培训能够帮助企业参会者：清楚了解到企业上信息系统必须坚持PDCA循环，不断优化。 【课程大纲】 一、信息技术革命 1、计算机的作用  2、信息革命的意义  3、企业需要信息技术  4、竞争迫使必须运用 二、企业的信息化 1、MRP-物料需求计划管理系统  2、MRPII-资源需求计划管理系统  3、ERP-战略资源需求计划管理系统  4、DRP-分销系统管理系统  5、CRM-客户关系管理系统  6、SCM-供应链系统管理系统  7、OA-办公自动化管理系统  8、ERP-战略资源需求计划管理系统+CAD-计算机辅助设计系统+PDM-产品数据管理系统+CAPP-工艺设计管理系统+CAM-计算机辅助制造系统=CIMS-全自动化管理系统  9、电子商务平台系统 三、民营企业特点 1、短处：  ①、跨越发展阶段  ②、基础薄弱  ③、思想束缚  ④、缺乏经验  ⑤、缺乏人才  2、长处：  ①、改革环境  ②、市场环境  ③、需求拉动  ④、科技环境  ⑤、人才环境  ⑥、活力动力  ⑦、后发优势 四、企业面临困难 1、市场环境异动  2、经营状况异动  3、供销客户异动  4、企业员工异动  5、发展远景异动  6、企业决策异动  7、组织结构异动  8、管理模式异动  9、信息化模式异动  10、需求符合度异动 五、Excel的作用 1、管理工具  2、功能广泛  3、运用灵活  4、成熟软件  5、可打基础  6、验证流程  7、锻炼技能 8、实验模式  9、描述需求 六、开拓管理通路 1、通路构架  2、20个系统  3、山水关联  4、管理金三角  5、管理金三线  七、信息化的顺序 1、先上经营运行系统  2、再按需而动  3、PDCA循环  4、三个发展阶段 八、经营运行系统 1、投入产出  2、计划管理  3、物控管理  4、财务管理 九、后续深入展开 1、DRP-分销管理系统  2、MRPII-资源需求计划管理系统  3、SCM-供应链管理系统  4、管理系统： ①、管理运行系统  ②、人力资源系统  ③、绩效考核系统  5、PDCA循环  6、再按需而动 十、先决条件 1、一把手： ①、认识如何  ②、决心如何  ③、态度如何  ④、立场如何  2、高层： ①、上与不上  ②、何种模式  ③、上马顺序  ④、合作伙伴  ⑤、投入多少  ⑥、目标效果  3、骨干： ①、赞不赞成上  ②、愿不愿意配合  ③、接不接受压力 十一、前提条件 1、总结提炼管理模式  2、选择适合的匹配系统  3、确定系统上马顺序 十三、充分条件 1、组成项目团队  2、选准咨询公司  3、选准软件开发商  4、组织协同实现目标
• 解析如何实现MRPII

  2015-07-30...
  查看详情>> 【参训对象】 生产副总、总监、经理，厂长、主任、班组长，设计、工艺、PMC经理，物控、设备主管。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 MRPII是西方发达国家近40年来，总结开发出来的生产制造型企业的投入产出管理信息系统。 我国改革30年来制造业迅猛发展非常需要MRPII，但却出现“不上等死、上则找死”的现象。 MRPII既然是生产制造型企业的投入产出管理系统，就必然会遵循企业实际制造过程的规律。 显然，如何认识企业实际制造过程的规律，是企业选择使用MRPII成型软件的首要前提条件。 能否正确体现生产制造型企业的投入产出运行规律，也是MRPII系统开发商首要解决的问题。 在制造业中，不同行业及同行业的不同企业间，其运行规律有所不同，即事物具有的个性化。 能否正确认识每个企业的运行规律和系统能否正确体现规律，构成了运用MRPII成败的关键。 我将从制造业最典型的离散型加工装配生产过程分析入手，引导学员如何掌握生产运行规律。 进而如何构建MRPII系统，构建的内容、顺序、条件，以及重点、难点，以利掌握运用系统。 【培训收益】 使参会者：全面认识MRPII的内涵，建立行业—企业—个性—阶段决定系统内容的解决思路。 使参会者：能够将MRPII分解成物料需求计划与生产的其它资源需求计划，两个阶段来把握。 使参会者：能够建立产品结构的概念，掌握产品结构分解拆零技能，学会建立产品结构方法。 使参会者：能够建立工艺路线的概念，掌握产品结构拆零后，从源头开始按照工艺路线加工。 使参会者：能够建立工序设计的概念，掌握每个产品结点，经过每道工序如何实现工序作业。使参会者：能够建立生产组织的概念，掌握依工厂设计形成的生产单位及设备配置分布规律。使参会者：能够建立设备管理的概念，掌握每个产品结点逐次在不同设备上进行加工的规则。使参会者：能够建立工序标准的概念，掌握每个产品结点在每道工序的投入要素及定额标准。 使参会者：能够建立生产物流的概念，掌握每个产品结点在各道工序间物流转移的计算方法。 使参会者：能够建立生产周期的概念，掌握每批产品在所有工序之间转移总周期的计算方法。 使参会者：能够建立生产瓶颈的概念，掌握工厂生产工艺中最紧工序及最紧班组及最紧车间。 使参会者：能够建立在制品管理概念，掌握在任何一天完工后，计算所有工序在制品的方法。 使参会者：能够建立成本核算的概念，掌握每批成品完工后各项费用的算法，如何降低成本。 【课程大纲】 一、加工装配型企业MRPII解析 （一）、总示意图 （二）、产品结构图 （三）、工艺流程图 （四）、工序流程图 （五）、三维关系图 （六）、工艺与组织 （七）、组织与设备 （八）、设备与工序 （九）、产品结构分解 （十）、结构工艺设计 （十一）、结构工序设计 （十二）、数据来源方式 （十三）、计划组成形式 二、解决方案例举 （一）、广东某食品机械生产企业的《作业计划方案》 （二）、广东某家具生产企业的《生产计划方案》 （三）、加工装配型企业的《MRPII设计方案》 1.产品管理 2.产品工艺 3.组织设备 4.设备/手工产能 5.客户管理 6.计划排产 7.作业统计 8.计划投入 9.实际投入 10.供应商管理 11.采购管理 12.材料库存管理 13.成品管理
• 建立企业组织业务管理系统实务培训

  2015-07-30...
  查看详情>> 【参训对象】 中小企业董事长，总经理，高管，所有职能部门经理，各部门业务骨干。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 企业的组织架构设计与岗位设计，是所有中小民营企业管理中的一项重大而基础性管理工作。 组织设计不仅取决于企业所在行业、企业规模、市场环境、自身条件，还取决于主业务流程。 企业的组织是实现业务目标的有形保证，业务目标及流程是组织结构设置及岗位配置的依据。 企业的组织设计不仅受到主业务流程的影响，同时还会受到企业决策者主观目标设定的影响。 事业-过程-事件-环节-工作，形成组织设计的客观依据主线，同时还伴随着内外环境的因素。 目标-战略-阶段-任务-工作，形成组织设计的主观依据主线，同时也伴随着内外环境的因素。 部门-是由业务相关的若干岗位，按照企业当前开展经营活动的需要，依照一定规则组建的。 岗位-是企业所开展各项经营业务及为之配套服务的各类工作，可以分配到独立个人的职位。 岗位要做职责设定、目标设定、任务设定、工作设定、标准设定、关系设定、工作负荷设定。 岗位还需要做任职资格设定、薪酬标准设定、考核指标设定、考评标准设定、考核周期设定。 企业需要建立目前条件下的组织建制，还要做期望实现的下一个发展阶段中的组织建制方案。 企业注重现实条件下岗位人员的配置安排，还要筹划适应企业发展及人才成长条件下的方案。 【培训收益】 使参训者：能够站在企业建立与发展的整体战略高度，认识组织架构设计及岗位设置的作用。 使参训者：能够站在企业自身主业务流程需要与发展目标需要两条主线，进行组织建设筹划。 使参训者：能够先从如何实现企业的主业务目标及流程出发，初步设计组织架构及岗位配置。 使参训者：能够再从如何实现企业的发展战略任务出发，进行对组织架构及岗位配置的调整。 使参训者：能够学会如何从事业-过程-事件-环节-工作这条线索着手，进行组织方案的设计。 使参训者：能够学会如何从目标-战略-阶段-任务-工作这条线索着手，进行组织方案的调整。 使参训者：能够从目前企业内外环境的要素现状出发，最后完善组织设计方案，并定岗定员。 使参训者：把握住部门职能、岗位职责、部门目标、岗位指标、组织关系、业务分工的设定。 使参训者：把握住主业务流程、运作衔接、岗位要求、输入输出、制约规则、达标标准设定。 使参训者：把握住岗位任职资格、薪酬标准、考核指标、考评标准、考核周期、建档的设定。 使参训者：把握住企业当前组织设置与下一阶段组织建设目标的关系，做好人才培养与储备。 使参训者：能够以组织业务管理的成果为基础，筹划建立企业内部组织绩效考核的系统构建。 【课程大纲】 一、企业生态评价(生态) 1、三年总资产  2、三年总收入  3、三年总利税  4、三年资金周转  5、三年应收应付  6、三年市场份额  7、三年品种构成  8、量本利分析  9、企业自我评价 二、优劣势分析(竞态) 1、指标  2、资源  3、成功要素  三、组织设计(建制) 1、组织结构(树型)  2、组织结构(二维表)  3、组织职责  4、指标/任务  5、主要工作  6、成果功效  7、前提保障  8、考核标准  9、工作总览  10、工作写实  11、任职资格  12、定编定员 四、目标战略(方向) 1、核心价值观  2、发展愿景  3、目标与战略  4、阶段目标  5、阶段任务  6、贯彻目标(部署)  7、分配任务(落实) 五、事业设计(流程)  1、设计事业  2、设计过程  3、设计事件  4、设计环节  5、设计工作  6、总流程图 六、工作优化(精准) 1、静动对接  2、互动优化  3、工作目标  4、投入产出  5、成果价值  6、工作规程  7、工作汇总  8、精准时间  9、汇总时间  10、暴露冲突  11、调整分工  12、完善保障 七、职责综合表(归纳) 1、组织分工  2、岗位任职 八、综合查询(纵观) 1、按事业联动岗位  2、按组织体察事业  3、岗位满负荷度
• 建立企业现场管理系统实务培训

  2015-07-30...
  查看详情>> 【参训对象】 生产副总、总监、经理，厂长、主任、班组长，PMC经理，物控、设备、行政主管。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 生产型企业的生产现场，是生产产品的各种要素作业场所，产品生产过程就是在这里完成的。 人机料法环是生产现场的五大基本要素，如何使其有效地发挥作用，是现场管理的中心任务。 产品结构决定生产工艺，工艺决定设备选型，生产规模决定设备配备摆放及岗位设定和定员。 计划管理对现场管理起到穿针引线和提纲挈领的作用，生产计划及作业计划决定着综合效率。 物料是组成产品的物质主体，准确的BOM表与按计划供料，直接影响到任务完成及成本控制。 质量是企业的生命，产品质量是干出来的，让生产现场人机料法环能科学运转是质量的保证。 5S是现场管理的重要方法，生产现场如何搞好5S，使其发挥应有的功效是现场管理的关键。 设备安全操作及维护保养，是安全生产保质保量的前提条件，做好设备保养是一项基础管理。 员工是具有主动性创造性的第一生产要素，员工的素质与工作态度，决定着工效及产品质量。 公平分配是调动一线工人生产积极性的关键环节，安排好每一天的任务，按劳取酬至关重要。 为了不断提高一线员工的生产技能水平，岗位培训及岗位考核，是一项长期的现场管理工作。 如何当好班长，如何带领组员相互配合完成好每天的工作，是企业重要的基层组织建设工作。 【培训收益】 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：生产过程的重要性，生产组织管理的重要性。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：抓好人机料法环的重要，并懂得如何去抓好。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：产品与工艺、工艺与设备、设备与员工关系。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：计划对现场管理的意义，自觉去执行好计划。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：物料计划及定额的意义，严格执行定额控制。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：质量是生产出来的，逐道工序实现质量把控。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：5S管理的重要意义，更努力地做好现场5S。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：设备安全操作与维护的重要，严守制度规则。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：人是第一生产要素，以人为本做好人的工作。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：按劳分配意义重大，做到公开公平按劳分配。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：岗位培训意义重大，以及如何做好培训考核。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：当好班组长的重要意义，以及如何当好班长。 【课程大纲】 一、重视生产管理 1、生产的意义  2、生产力要素  3、劳动生产率  4、以市场为导向 二、生产现场要素 1、人  2、机  3、料  4、法  5、环 三、产品工艺设备 1、产品价值  2、产品结构  3、生产工艺  4、工艺设备 四、工厂设备布局 1、工厂组织  2、工艺划分  3、生产方式  4、设备布局 五、定岗与定编 1、产能核定  2、设备定员  3、班次安排  4、人工配备 六、一线生产力 1、行业水平  2、装备水平  3、产品复杂程度  4、最大产能  5、人均劳产率 七、计划管理 1、产能目标  2、产值目标  3、品种结构  4、生产批量  5、生产周期  6、排产模式  7、计划种类 八、物控管理 1、物料清单  2、采购期量  3、库存标准  4、投料期量  6、投料计划  7、超量控制  8、在制管理 九、质量管理 1、设计标准  2、工艺路线  3、工序要求  4、操作要求  5、材料要求  6、检验标准  7、员工自检  8、工序互检 9、质量专检  10、成品终检  11、成品测试  12、破坏试验  13、质量统计 十、现场管理 1、设备管理  2、技术管理  3、工具管理  4、工装管理  5、计划管理  6、物控管理  7、质量管理  8、任务管理  9、5S管理  10、考勤管理  11、统计管理 十一、按劳分配 1、工时工价  2、工资结构  3、计酬方式  4、任务分配  5、返工管理  6、完工统计  7、出勤管理 8、违章管理  9、奖惩管理  10、工资核算  十二、员工培训 1、培训内容  2、培训时间  3、培训方法  4、培训力度  5、培训考核  6、待遇标准  7、量才使用  8、开放培养  9、内部选拔 【参训对象】 生产副总、总监、经理，厂长、主任、班组长，PMC经理，物控、设备、行政主管。 【主讲专家】 林向东：男,生日1954年10月8日，具有22年大型国企生产管理和16年民企高管经历。先后任职有，生产经理，总经理，董事长等职位。专著：《快速提升中国民营企业管理的通路》。语录：“世界上没有多余的企业，只有尚待管理好的企业；时不我待，如果企业不能在自身还有‘生力’的时候找到生命的源泉，这家企业就只能成为一个没有生存权力的‘梦工厂’了！” 【课程背景】 生产型企业的生产现场，是生产产品的各种要素作业场所，产品生产过程就是在这里完成的。 人机料法环是生产现场的五大基本要素，如何使其有效地发挥作用，是现场管理的中心任务。 产品结构决定生产工艺，工艺决定设备选型，生产规模决定设备配备摆放及岗位设定和定员。 计划管理对现场管理起到穿针引线和提纲挈领的作用，生产计划及作业计划决定着综合效率。 物料是组成产品的物质主体，准确的BOM表与按计划供料，直接影响到任务完成及成本控制。 质量是企业的生命，产品质量是干出来的，让生产现场人机料法环能科学运转是质量的保证。 5S是现场管理的重要方法，生产现场如何搞好5S，使其发挥应有的功效是现场管理的关键。 设备安全操作及维护保养，是安全生产保质保量的前提条件，做好设备保养是一项基础管理。 员工是具有主动性创造性的第一生产要素，员工的素质与工作态度，决定着工效及产品质量。 公平分配是调动一线工人生产积极性的关键环节，安排好每一天的任务，按劳取酬至关重要。 为了不断提高一线员工的生产技能水平，岗位培训及岗位考核，是一项长期的现场管理工作。 如何当好班长，如何带领组员相互配合完成好每天的工作，是企业重要的基层组织建设工作。 【培训收益】 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：生产过程的重要性，生产组织管理的重要性。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：抓好人机料法环的重要，并懂得如何去抓好。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：产品与工艺、工艺与设备、设备与员工关系。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：计划对现场管理的意义，自觉去执行好计划。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：物料计划及定额的意义，严格执行定额控制。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：质量是生产出来的，逐道工序实现质量把控。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：5S管理的重要意义，更努力地做好现场5S。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：设备安全操作与维护的重要，严守制度规则。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：人是第一生产要素，以人为本做好人的工作。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：按劳分配意义重大，做到公开公平按劳分配。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：岗位培训意义重大，以及如何做好培训考核。 能使各级生产管理人员通过培训更全面认识到：当好班组长的重要意义，以及如何当好班长。 【课程大纲】 一、重视生产管理 1、生产的意义  2、生产力要素  3、劳动生产率  4、以市场为导向 二、生产现场要素 1、人  2、机  3、料  4、法  5、环 三、产品工艺设备 1、产品价值  2、产品结构  3、生产工艺  4、工艺设备 四、工厂设备布局 1、工厂组织  2、工艺划分  3、生产方式  4、设备布局 五、定岗与定编 1、产能核定  2、设备定员  3、班次安排  4、人工配备 六、一线生产力 1、行业水平  2、装备水平  3、产品复杂程度  4、最大产能  5、人均劳产率 七、计划管理 1、产能目标  2、产值目标  3、品种结构  4、生产批量  5、生产周期  6、排产模式  7、计划种类 八、物控管理 1、物料清单  2、采购期量  3、库存标准  4、投料期量  6、投料计划  7、超量控制  8、在制管理 九、质量管理 1、设计标准  2、工艺路线  3、工序要求  4、操作要求  5、材料要求  6、检验标准  7、员工自检  8、工序互检 9、质量专检  10、成品终检  11、成品测试  12、破坏试验  13、质量统计 十、现场管理 1、设备管理  2、技术管理  3、工具管理  4、工装管理  5、计划管理  6、物控管理  7、质量管理  8、任务管理  9、5S管理  10、考勤管理  11、统计管理 十一、按劳分配 1、工时工价  2、工资结构  3、计酬方式  4、任务分配  5、返工管理  6、完工统计  7、出勤管理 8、违章管理  9、奖惩管理  10、工资核算  十二、员工培训 1、培训内容  2、培训时间  3、培训方法  4、培训力度  5、培训考核  6、待遇标准  7、量才使用  8、开放培养  9、内部选拔